Böllhoff baut sich seinen eigenen Konkurrenten – absichtlich. Wie das Bielefelder Familienunternehmen mit Rekubation radikal schneller wird, liest du hier.

150 Jahre alt – und trotzdem radikal neu

Klingt erstmal verrückt: Ein Traditionsunternehmen baut sich absichtlich seinen eigenen Wettbewerber. Genau das macht die Böllhoff Gruppe aus Bielefeld – und das mit einem ziemlich beeindruckenden Ergebnis. Der 150 Jahre alte Mittelständler, dessen Verbindungselemente in Waschmaschinen, Autos, Flugzeugen und sogar Mondlandefähren stecken, setzt auf eine Innovationsstrategie, die so ungewöhnlich ist wie wirkungsvoll.¹

Was zur Welt ist „Rekubation“?

Der Schlüsselbegriff heißt „Rekubation“ – eine Art Inkubation auf Basis eines bestehenden Geschäftsmodells. Die Idee dahinter: Statt den ganzen „großen Tanker“ auf einmal umzubauen, entstehen kleine, agile Einheiten – nennen wir sie Beiboote –, die mit den Produkten, Daten und der Erfahrung des Mutterunternehmens arbeiten, aber neue Prozesse und Vertriebswege ausprobieren können.¹

Rainer Berak, CEO der Beratung A11, bringt es auf den Punkt: „Baue selbst deinen schlimmsten Albtraum, einen richtig guten Wettbewerber.“ Klingt mutig – ist es auch. Aber genau das hat Böllhoff gemacht.¹

Drei Fragen, die alles entscheiden

Bevor ein Unternehmen diesen Weg geht, stellt Berak immer dieselben drei Fragen:

• Möchtet ihr sparen oder angreifen?
• Möchtet ihr die Art verändern, wie ihr arbeitet – oder woran ihr arbeitet?
• Glaubt ihr, dass ihr das in der nötigen Geschwindigkeit in euren bestehenden Strukturen hinbekommt?

Wer bei allen drei Fragen merkt, dass die eigenen Strukturen zu langsam sind, für den ist Rekubation genau das Richtige. Bei Böllhoff war genau das der Fall.¹

Vom Pitch bis zum Beiboot

Kevin Jostmeyer-Zelles, Director New Projects bei Böllhoff, musste seine Idee intern erstmal verkaufen. „Ich musste in der Unternehmensleitung um mein Budget pitchen“, erinnert er sich. Sein Argument: Es geht nicht darum, Böllhoff zu stoppen, sondern die Chancen zu verdoppeln – „Zweite Wette, doppelte Chance.“¹

Auch Managing Partner Wilhelm Böllhoff, vierte Generation der Inhaberfamilie, war zunächst überrascht – zeigte sich aber offen für den Ansatz. Gemeinsam fragte man sich: Welchen Teil des Schraubenverkaufs kann man wirklich disruptiv neu denken?¹

Das erstaunliche Ergebnis: Eine Woche wird zu Stunden

Die Beiboote konzentrieren sich vor allem auf Vertrieb und die Bearbeitung von Anfragen für Sonderartikel. Mit datengetriebenem Ansatz, selbstlernenden Systemen und Automatisierung können die kleinen Einheiten heute sogar unstrukturierte E-Mails im Postfach verstehen – und automatisiert die nächsten Schritte einleiten: Lieferanten anschreiben, Preise setzen, Angebote verschicken.¹

Das Ergebnis spricht für sich: „Das war ein Prozess, der gerne mal eine Woche dauerte“, so Wilhelm Böllhoff. „Den schaffen wir durchautomatisiert in Stunden.“ Und das, ohne das bewährte Kerngeschäft anzutasten. Scheitert ein Beiboot, bleibt der Flugzeugträger stabil. Funktioniert es, kann die neue Idee wachsen – und das Mutterunternehmen davon profitieren.¹

Was steckt dahinter – und was können andere daraus lernen?

Böllhoff zeigt, dass Innovation nicht immer eine Revolution von oben braucht. Manchmal reicht ein kleines Boot neben dem großen Tanker. Jostmeyer-Zelles betont: Es geht nicht darum, den Shop oder die Produkte neu zu erfinden. Es geht um Geschwindigkeit. „In der Zeit, in der wir leben, ist Geschwindigkeit wahrscheinlich noch wichtiger als der Preis.“¹

Das Prinzip lässt sich auf viele mittelständische Unternehmen übertragen: Wer Innovationen in kleinen, unabhängigen Einheiten testet, verteilt das Risiko – und erhöht gleichzeitig die Chancen. Aus einem großen Transformationsrisiko werden mehrere kleine unternehmerische Wetten. Und manchmal gewinnt man einfach.¹

Quellen

1. Böllhoff baut seinen eigenen Konkurrenten – mit erstaunlichem Ergebnis – 24Rhein